Hva teller i krevende samtaler med ansatte?

Lønn & HR | 22.09.2021

av Ingrid Petterson

Har du et vanskelig tema du må ta opp med en ansatt? Tør å ta praten! Slik forbereder du deg til krevende samtaler.

Vil det bli flere personalsaker når vi nå er tilbake på arbeidsplassen? Jeg fikk nylig en samarbeidsutfordring, et tilbakevendende sykefravær og en AKAN-sak på bordet. Det er lansert egne samtaleverktøy for å håndtere hver av disse: den nødvendige samtalen, den viktige samtalen og den vanskelige samtalen.

Jeg vil argumentere for at det holder med ett verktøy, nemlig å tørre å ta praten.

"Nesten 30 prosent oppga i 2019 at de sjelden eller aldri får tilbakemeldinger fra overordnede om hvordan de utfører jobben. Denne andelen har ligget på om lag samme nivå over tid. Samtidig viser tallene stor variasjon mellom yrker og næringer".

Kilde: noa.stami.no

Vanskelige, nødvendige og viktige samtaler

Alle ønsker tilbakemeldinger på jobben de gjør, enten det er ros eller hjelp til forbedring. Det er enkelt å gi ros, men for mange er det vanskelig å gi konstruktiv korrigerende tilbakemelding.

– Noe av det viktigste en leder utvikler i sitt lederskap er evnen til å ta opp noe vanskelig med et annet menneske.

Jan Spurkeland, 2017, lederne.no

Frykten for å såre eller å stå i ubehaget kan komme i veien for samtaler - samtaler som kan gi verdifull læring og utvikling. Om medarbeideren reagerer kraftig, kan det være at personen ikke har tenkt seg om eller var presset. Men dere kan også ha ulike oppfatninger av arbeidet. Da kan en prat gi verdifull innsikt for begge. Hvilken form bør en slik samtale ha?

Formelle samtaler

Formelle samtaler er obligatoriske lederoppgaver. Det kan være medarbeidersamtaler, oppsigelsessamtaler, kompetanseutviklingssamtaler, og sykefraværssamtaler. Formelle samtaler kan kartlegge kompetanse, sykefravær eller atferdsregulering sammenlignet med arbeidsplassens verdier. Samtalen har et klart formål og en form som bygger opp under innholdet. Målet er en tydelig og forpliktende avtale mellom deg og medarbeideren om hva dere skal oppnå.

Den formelle samtalen:

Skriftlig innkalling
Tydelig formål
Referat i etterkant
I noen tilfeller en innkalling av tillitsvalgte.

For begge parter er det nødvendig å ha tenkt gjennom hvordan form og innhold skal løses.

I formelle samtaler har du som leder makt, som ikke bare avhenger av formell makt, men også av at ansatt er villig til å følge din beslutning. Derfor må du forvalte makten rettferdig og klokt.

Når de formelle samtalene virker, gir de en stabil ramme rundt hverdagens mer uformelle samtaler.

Uformelle samtaler

Uformelle samtaler har en klar hensikt, men uten formell ramme. Her ser vi bort fra alminnelig sosialt samvær. For eksempel å sparre med en kollega om en oppgave. Det er samtaler hvor vi lærer om hverandres funksjoner, roller og holdninger. Vi er tilstede for hverandre og koordinerer oppgaver, slik at alt går som det skal.

Som tilstedeværende leder legger du aktivt opp til uformelle samtaler, for å diskutere samarbeid og oppgaver. Du er tilgjengelig for en prat når ansatte har spørsmål, tvil, eller konflikter oppstår. En uformell samtale tar også temperaturen på teamet og medarbeiderne, og gir et innblikk i hva som motiverer, gleder og utfordrer dem.

Spørsmål som kan bli kontroversielle i en formell samtale, kan over kaffemaskinen tvert i mot bli en fruktbar diskusjon. Over kaffen kan du spørre, lytte og bli hørt, fordi dere er delvis uten maktspillet som preger team og relasjonen mellom ansatt og leder.

Sett riktig ramme rundt samtalen

Det er viktig at innholdet i uformelle samtaler ikke automatisk leder til en formell samtale. Det krever omtanke og innlevelse å bringe informasjon videre til en formell samtale på en ordentlig måte. Du må konkretisere hva du vil med samtalen, og stille spørsmålet; er det behov for en uformell eller formell samtale?

Formelle og uformelle samtaler har ulik funksjon og karakter, og er med på å forme budskapet ditt.

Sett noen mål som en del av forberedelsen til samtalen:

Hva ønsker du konkret å oppnå?
Hvilket resultat vil du være tilfreds med?
Hva er ditt ansvar i samtalen?
Hva er den andres ansvar i samtalen?

Nevn gjerne målsettingen når du innleder samtalen. Vurder også hva du vil gjøre om samtalen ikke forløper som forestilt.

Hva gjør du om du ikke oppnår et tilfredsstillende resultat?
Hva kan dere som bedrift tilby om dere ikke blir enige?

Avtal konkrete mål, endringer og tidspunkt for videre oppfølging.

Lag en liste over observasjoner:

Samarbeid, arbeidsmengde, tidspress, relasjon til leder.
Har bedriften formaliserte svar på utfordringen? Prosedyrer rundt oppsigelse, verdier, utdannelsespolitikk.
Hva og hvem har du lagt merke til? Bakgrunn for oppfølging.
Er du delaktig i problemet?
Har du samarbeidet og kommunisert fritt og tydelig med ansatt?
Er oppgavene klare, er innholdet tilfredsstillende og utfordrende nok?
Er arbeidsmengde avstemt?

Bruk samtalen til å løse oppgaven

Når relasjonen skranter eller bryter sammen er det viktig at målestokken for relasjonen først og fremst er profesjonell. Hvordan dere løser oppgaven, og medarbeiderens atferd knyttet til det bør være hovedfokus. Utgangspunktet er det felles ansvaret dere har for å løse oppgaven.

"Tilbakemeldinger fra leder til ansatte som har gjort en god jobb, kan bidra til økt motivasjon og trivsel, mens tilbakemeldinger om feil eller forbedringsmuligheter kan ha både positive og negative effekter på ansattes motivasjon og trivsel. For å gi en positiv effekt må tilbakemeldingen være konkret, løsningsorientert, og formidles direkte."

Kilde: Fong et al. 2019, noa.stami.no

Vil du vite mer om hvordan du kan gjøre medarbeidersamtaler til et nyttig verktøy? Vi går nærmere inn på temaet i dette webinaret om medarbeidersamtaler.

Anerkjenn dine medarbeidere

Med anerkjennelse kan du øke motivasjonen til dine ansatte. Når vi anerkjenner vektlegger vi forståelse og verdsettelse, men anerkjennelsen bør også romme tvil og krav når oppgaven ikke løses tilfredsstillende. Still spørsmål når feil blir avdekket, så kan begge lære fra erfaringen. En ærlig og direkte tilbakemelding anerkjenner medarbeiderens intellekt, mot, integritet og kompetanse.

For i sannhet å kunne hjelpe en annen, må jeg forstå mer enn han, men dog vel først og fremst forstå det, han forstår. Når jeg ikke gjør det, så hjelper min mer-forståelse ham slett ikke.

Kilde: Søren Kierkegaard

Verdier som kompass

Still deg to spørsmål for å konkretisere samtalens formål:

Hvor langt kan jeg som leder strekke meg sammenlignet med organisasjonens krav og mål? Hvor langt kan jeg strekke meg med tanke på kollegaene til medarbeideren?
Hvor mye vil jeg kreve av en medarbeider som kanskje strever?

Svaret på spørsmål 2 avhenger av holdninger og er et underliggende spørsmål. Det gir verdifull læring og innsikt i egne verdier.

Underliggende spørsmål omhandler prinsipielle vurderinger som: hvor går grensen for vår omsorg som arbeidsgiver? Hvilke krav stiller vi til ansatte og hva er et godt arbeidsmiljø? Disse spørsmålene kan være vanskelige å besvare, og det er en fordel å sparre med noen.

Tillit mellom leder og ansatt

Du kan være godt forberedt, lyttende og anerkjennende, men det nytter ikke uten tillit. Uten et tillitsforhold i bunn, hvor medarbeideren stoler på at leder vil en godt, blir praten om et krevende tema vanskelig. Å sørge for at dine ansatte har tillit til deg er grunnarbeidet.