Fem tips for å lykkes med hybride team

Blog | Lønn & HR | 23.08.2023

av Inghild Härström

Hybride arbeidsformer er en del av arbeidslivet som er kommet for å bli. Fleksibilitetens fordeler er udiskutable. Men hva skjer med det viktige fellesskapet når vi sitter mer hjemme og tilpasser arbeidshverdagen til individuelle behov?

Til tross for godt dokumenterte fordeler, skaper nye arbeidsformer også utfordringer. Særlig når vi jobber i team og er avhengig av hverandre for å lykkes.

Fem tips for å lykkes med samarbeid i hybride team

1. Hybridteamet må jobbe aktivt med sitt samspill

We don't rise to the level of our expectations, we fall to the level of our training.

                       - Archilochus

Kvaliteten på samspillet mellom medlemmene i team er avgjørende for hvor innovativt og effektivt et team er (Sjøvold, 2022). Forskning har også vist at kommunikasjonsmønstre i team er viktigere enn personlighet, individers intelligens, individuelle ferdigheter og kompetanse - til sammen (Pentland 2012).

Rundt 70% av menneskelig kommunikasjon er nonverbal. På skjermen mister vi tilgang på viktig nonverbal kommunikasjon. Det gjør at hjernen jobber mye hardere for å forstå og sende signaler som støtter samhandlingen. Det blir rett og slett vanskeligere å “lese rommet”.

I digitale rom blir vi dermed i større grad overlatt til våre egne forestillinger når vi forsøker å forstå andres tanker og intensjoner. Dette påvirker samhandling og samspill i teamet, fordi vi raskt kan få sprikende oppfatninger av det som skjer mellom oss. “Hvorfor så egentlig Navn Navnesen så skeptisk ut da jeg la fram forslaget? Hva betyr det at hen stadig skrur av videobildet i møtene, og hvordan skal jeg tolke den rungende stillheten når jeg forsøker å få i gang idémyldring?”

Trening, trening og atter trening

Hybride team må øve på å undersøke! Det stiller krav til at hybride team får til god, tilpasset og ærlig kommunikasjon, fordi de må kompensere for den delen av sosial interaksjon som mangler i digital samhandling.

Det betyr at hybridteamet bør jobbe aktivt med å etablere et felles språk for å snakke om sitt samspill. Det handler ikke om å tildele hverandre rigide roller eller å ta flere personlighetstester i teamet, men om å bruke den atferden situasjonen krever av oss - og å kunne snakke om hvordan dette påvirker hverandre.

Teamets medlemmer må aktivt vise interesse for andre synspunkter og meninger, på en undersøkende måte. Er kollegaen din irritert eller skeptisk når hen rynker øyenbrynene, eller ser det bare slik ut? Ta bladet fra munnen og spør! Å være utforskende og nysgjerrig på om du forstår intensjonen bak andres uttalelser, er selve grunnsteinen for å bygge psykologisk trygghet i team. Dette er et av de viktigste elementene for velfungerende hybride team. Dette repertoaret av gruppedynamikk og atferd må medlemmene i hybride team utvikle, og trene på sammen.

Webinar | Hvordan lykkes med hybride team?


2. La teamets oppgave legge føringer for hvor og hvordan dere møtes

Prestasjonsteam er team som evner å tilpasse sitt samspill for å møte omgivelsenes og oppgavens krav (Sjøvold, 2022). Det betyr at det ikke finnes én rett måte å samhandle på i alle situasjoner. Noen ganger kan et enkelt medlem ta styringen, jobbe seg systematisk og oppgaveorientert gjennom agendaen. Andre ganger trengs det aktiv diskusjon, og kanskje sunn friksjon fra alle i teamet, for å komme videre. Hvilket samspill oppgaven krever, og hvilken type møtearenaer som best tilrettelegger for det, er en vurdering hybridteamet må trene på å gjøre. Komplekse oppgaver krever ofte kompleks samhandling, og egner seg best når vi møtes. Enklere oppgaver krever enklere nivå i kommunikasjonen, noe som digitale flater er velegnet for. Å kontinuerlig vurdere hva som fungerer og ikke, og til hvilket formål, er en viktig oppgave for hybride team. Jobb systematisk med å gjøre disse vurderingene til en del av hverdagen.

Digitale flater er flott, men ikke alltid

Forskere har undersøkt hvordan nærmere 1500 ingeniører lykkes med kreativ oppgaveløsing på teams, sammenlignet med ansikt-til-ansikt. De som samarbeidet over zoom hadde 20% færre idéer enn de som møttes fysisk. Dette handler om “kroppslig konstituert kognisjon” - når vi beveger kroppen og lar øynene vandre, tenker vi rett og slett bedre. På digitale flater har du et “delt miljø" med kollegaene dine, som kun er på skjermen. Beveger du blikket mye bort eller begynner å vandre, forlater du i prinsippet det felles rommet.

Skjermen kan altså gi oss kognitivt tunnelsyn! I kreative gruppeprosesser kan det være et hinder. Den samme studien viste imidlertid at digitale flater er like godt egnet for å ta beslutninger som ansikt-til-ansikt. Det betyr at oppgavens karakter også legger føringer for hvor og hvordan vi møtes.


3. Avklar mål og forventninger i teamet

For å sikre at alle teammedlemmer er på samme spor og jobber mot felles mål, er det avgjørende å etablere klare mål, roller og forventninger innad i hybridteamet. Forbes råder ledere til å beskrive individuelt ansvar og teamansvar, slik at alle forstår eget bidrag til den felles innsatsen.

Dette kan gjøres ved å tydelig definere målene for teamet, identifisere ansvarsområder for hvert enkelt individ og etablere klare forventninger til utførelsen av oppgavene. Ved å ha en tydelig ramme for samarbeidet, kan teammedlemmene justere innsatsen, noe som fører til enklere samarbeid og produktivitet. Dette bidrar også til å redusere misforståelser og uklarheter som kan oppstå i et hybridteam.

Balansen mellom tillit og kontroll er sentral i hybrid teamarbeid. Dette er langt på vei en lederoppgave, men frihet og tillit er enklere med tydelige og gode avklaringer. Autonomi handler ikke om fravær av kontroll.

Skal ansatte kunne nyttegjøre seg av fleksibiliteten, må de også vite hva rammene er, og hybride team må gjennomgå slike avklaringer hyppig. Igjen handler det om å kontinuerlig undersøke at vi har en felles forståelse av virkeligheten - felles mentale modeller om hvor vi skal, hva vi skal, og hvem som skal.

Blogg | Hybrid ledelse - hvordan lykkes som leder fremover


4. Skap tilhørighet og tillit i hybridteamet

Avstand mellom mennesker handler i større grad om opplevd distanse, enn faktisk fysisk avstand. Hybride team kan møtes sjeldent, men likevel ha en opplevelse av samhørighet.

Mange ledere er bekymret over hva som skjer med kulturen og samholdet i bedriften, når team-medlemmer og kollegaer sporadisk er tilstede på jobb. Det kan løses ved at teamet selv sørger for å “være sammen” fysisk. I tillegg krever det at hybrid-teamet kontinuerlig har samtaler om medlemmenes trivsel og opplevelse av tilhørighet. Noen ganger innebærer det å komme oftere på jobb enn man individuelt sett ønsker, fordi man har ny kollega. Det kan også gjøres ved at teamet er pålogget i videomøter uten agenda, arrangerer digitale “kaffepauser” eller har en kort innsjekk på starten av dagen. Hybride team bør være bevisst på å bruke telefon, chat og andre medier hyppig, for å sjekke inn eller stille de “dumme” spørsmålene du ikke synes passer i en e-post. Å bygge tilhørighet handler ikke nødvendigvis om å være sammen, kle seg ut eller drikke pils, men om å være der for hverandre med respekt og gjensidig tillit, når man står i vanskelige oppgaver i jobbsammenheng.

Webinar | Slik bygger du en robust organisasjonskultur på hybridkontoret


5. God digital hygiene i arbeidshverdagen

Fulle møtekalendere med digitale møter preger arbeidshverdagen til mange - og flere medlemmer i hybride team er knyttet til flere enn ett team. Det betyr tidvis mange og tette digitale møter, store deler av dagen.

Vi ble på mange måter grenseløse når det kom til samhandling med hybridkontoret- men samtidig ble vi også grenseløse i måten vi bruker digitale samarbeidsflater på. Undersøkelser utført av Microsoft peker på hvordan hjernen påvirkes av tette møter. Økt stressnivå, svekkede kognitive evner og angst var noen av funnene. En studie fra Stanford har undersøkt hvilken effekt lange videomøter har på psyken, og såkalt “zoom- tretthet” er den ekstreme utmattelsen mennesker kan føle etter en Zoom-samtale.

I teams ser alle på hverandre hele tiden. Det er utfordrende for hjernen, som tolker situasjonen som mer truende enn i vanlige møter eller samvær der blikkene flyter organisk. Intensiteten i denne formen for interaksjon over tid, gjør at kroppen er i en aktivert tilstand, selv om vi ikke er klar over det. I tillegg er mobiliteten drastisk redusert, og vi blir sittende “låst” foran skjermen. Hjernen jobber også hardere for å sende og motta nonverbale signaler, som vi normalt ikke bruker mye krefter på å avkode.

Kort fortalt bør hybride team ta hensyn til hverandre og utvikle god digital hygiene! Man kan legge inn hyppigere pauser ved lange digitale møter, variere ved bruk av video/audio, bruke møtetidspunkt som gir team-medlemmer 15 minutters pause før neste møte, som hensyntar at vi ikke er laget for å snakke sammen gjennom en skjerm. Dette er selvsagt ikke kun en oppgave for teamet, men er et strukturelt ansvar bedrifter bør ta stilling til.

Konklusjon: Hybride team må øve, øve, øve

For å lykkes med samarbeid i hybridteam er det nødvendig å ta tak i de unike utfordringene som arbeidsmodellen bringer med seg. Det vi øver på, blir vi gode til. Å undervurdere kompleksiteten her, kan enten resultere i at hybride team bryter sammen, roller sementeres og at digitalt stress preger ansattes hverdag, eller at vi ikke får henter ut fordelen det gir. Det handler om å skape en inkluderende kultur, utnytte teknologi på en smart måte og investere tid og ressurser i å bygge sterke teamforbindelser på tvers av geografiske avstander. På denne måten kan vi dra nytte av det beste fra begge verdener, både når vi er sammen og hver for oss.

Kontakt oss

Ja, Azets kan håndtere min forespørsel. Jeg aksepterer at Azets mottar og lagrer mine kontaktopplysninger i overenstemmelse med Azets Privacy Statement

Ja, jeg vil at Azets sender meg innsikt, informasjon om tjenester og invitasjoner til arrangementer. Jeg kan når som helst redigere mine preferanser eller trekke tilbake mitt samtykke.

post author

Om Inghild Härström

Inghild Härström er arbeidslivsantropolog og lederutvikler, som har solid erfaring med organisasjon- og lederutvikling fra en rekke ulike bransjer og organisasjoner. Hun har de siste årene forsket på ledelse ved doktorgradsprogrammet på NHH, og har spisskompetanse på endringsledelse, organisasjonskultur og selvledelse.