Hvordan leder man egentlig mennesker som ikke er på kontoret og som ønsker autonomi og fleksibilitet til å styre egen arbeidshverdag? Hvordan sikrer du at teamet ditt leverer, når du ikke lenger kan se at de jobber? Krever den hybride arbeidshverdagen andre modeller for ledelse? Og er kampen om å få medarbeiderne tilbake på kontoret egentlig et spørsmål om effektivitet - eller handler det om noe helt annet?
Tendensen har sementert seg - vi skal ha hjemmekontor. Og ikke bare det, vi vil ha fleksibiliteten som følger med. Det hybride fremtidskontoret er rigget i de tusen hjem og arbeidsplasser og er kommet for å bli.
Hva er den hybride arbeidsmodellen?
Hybrid er noe som fremkommer ved kryssingen eller sammensetningen av flere elementer. I en arbeidslivskontekst innebærer dette en kombinasjon av arbeid som inneholder både onsite - og fjernarbeid, men også ulik grad av begrensninger i arbeidets tidsramme. Som modellen viser kan man plassere de ulike hybride modellene med en variasjon langs aksene arbeidssted og arbeidstid. Den røde, tradisjonelle arbeidsformen har altså begrensninger både i tid og sted, mens ytterpunktet er fravær av begrensninger i både tid og sted.Arbeidet kan utføres hvor som helst, når som helst. I mange kunnskapsbedrifter kan de ansatte bestemme arbeidstid og arbeidssted innenfor gitte rammer.
Model 1: Harvard Business Review hybrid model
Medarbeidere får mer frihet og økt autonomi under hybridledelse
Når fleksibiliteten øker, øker også medarbeidernes autonomi. Å være autonom er å kunne gi seg selv lover eller å bestemme over seg selv. Ofte må lederen gi kunnskapsarbeidere mer beslutningsmyndighet i oppgaveløsningen, både som en konsekvens av fleksible arbeidsformer, men også fordi mange medarbeidere i dag er eksperter på eget felt. Dermed vet de mer om hvordan oppgaven bør løses enn lederen selv.
Mer selvstendighet blir nødvendig for at medarbeiderne både skal kunne fungere og prestere på det hybride kontoret.
Nye tider for ledelse - gamle krav fra lederen?
Når vi ikke lenger har en dørterskel som startpunkt for arbeidshverdagen, hvordan vet lederen at medarbeiderne er “til stede og påkoblet”, og at lederens bilde av virkeligheten stemmer overens med det som skjer i teamet?
Som leder sitter du igjen med en ny normal, og med den følger nye ledelsesutfordringer. Naturlig nok er det mange ledere som kjenner på usikkerhet knyttet til økt autonomi og avstand. Når man treffes mindre enn før er det mindre tydelig hvordan medarbeiderne har det, men også hvordan de gjør det. For mange var ledelsesoppgaven før pandemien bygget rundt et premiss om å se sine nærmeste medarbeidere i det daglige. Du ser om de jobber, du ser om de sliter, de ser hverandre og de ser deg. Fritt etter filosof Niklas Luhman; distanselederen kan ikke se, hva den ikke kan se. Uten nærhet til egne medarbeidere vet en heller ikke, hva en ikke vet (fritt oversatt og bearbeidet av Antonsen & Skare).
Når kostnader peker oppover og mange piler i markedet peker nedover, er det nærliggende å se mer på produktivitet. Som leder kan vi få et inntrykk av mer opplevd kontroll ved å gå nedover gangene og se medarbeidere sitte foran datamaskinen eller i møterom iført “arbeidsklær”. Det er noe rituelt ved å “møtes”, fjernet fra resten av livets krav og distraksjoner. Når vi ikke lenger har en dørterskel som startpunkt for arbeidshverdagen, hvordan vet lederen at medarbeiderne er “til stede og påkoblet”, og at ledelsens bilde av virkeligheten stemmer overens med det som skjer i teamet?
Gapet mellom ansatte og lederes opplevelse av produktivitet har aldri vært større
Tallene peker på at vi står overfor en ledelsesutfordring av de sjeldne - en brytning av gamle forventninger i møte med nye krav til lederrollen.
For enkelte bransjer og roller er forandringen radikal sammenlignet med før pandemien. At dette stiller nye krav til lederkompetansen er det ingen tvil om.
En global undersøkelse fra Microsoft viser at 87 % av medarbeidere rapporterer at de føler seg produktive på hjemmekontor, men bare 12 % av ledere har tillit til at teamet deres er produktive. Tallene peker på at vi står overfor en ledelsesutfordring av de sjeldne - en brytning av gamle forventninger i møte med nye krav til lederrollen.
Microsoft supplerte funnene med data fra aktiviteter på egne plattformer som bekrefter medarbeidernes rapportering over ledernes. Forskning understøtter langt på vei bildet av at medarbeideres produktivitet og prestasjoner øker på hjemmekontor (Kurland & Bailey, 1999), selv om variasjoner i personlighet og indre motivasjon kan ha en modererende effekt. Forskningen er likevel tydelig på at utfordringene med hjemmekontor er større for ledelsen enn for de ansatte (Ipsen et al., 2021). SINTEF har gjort undersøkelser under pandemien i Norge og melder at ledere langt på vei bekymrer seg for unnasluntring - mens deres funn bekrefter at vi nå jobber både mer effektivt og mer enn før.
Produktivitetsbekymringer som følge av nye arbeidsmodeller er noe flere ledere kjenner på. Dette kan føre til et destruktivt jag etter å telle ting som ikke nødvendigvis teller - måling av produktivitet, hyppige kontrollerende møter, unødvendige e-poster og andre former for “digitalt stress” blant ansatte for å bevise at man jobber.
Model 2: Microsoft work place index
Lederen må jobbe med egne implisitte modeller for ledelse
Er kampen om å få medarbeiderne tilbake på kontoret egentlig et spørsmål om effektivitet - eller handler det om noe helt annet?
For å lykkes som leder på fremtidskontoret er det nyttig å bli kjent med egne, implisitte modeller for ledelse. Hvis man svarer på hva ledelse er for en selv, kommer man ofte tettere på hva man bruker som rettesnor for egne handlinger. Hvis ledelse defineres som “å sørge for at andre gjør jobben sin” er det sannsynlig at en hybrid arbeidshverdag i større grad rokker ved grunnleggende kontrollbehov, enn hvis ledelse defineres som “å hjelpe medarbeiderne mine å til oppnå felles mål”. Små variasjoner - store utfall.
Sosialpsykolog Douglas McGregor skiller mellom to ledelsesstiler, basert på leders tro på hva som motiverer egne ansatte. Hvis du tror at teammedlemmene dine misliker arbeidet og har lav motivasjon vil du, ifølge McGregor, sannsynligvis bruke mye “hands on” mikrostyring av folks arbeid (Theory X). På den annen side, hvis du tror at folk er stolte av arbeidet sitt og ser det som en utfordring, vil du sannsynligvis ta i bruk en deltakende ledelsesstil. Ledere som bruker denne tilnærmingen stoler på at folk tar eierskap til eget arbeid og gjør det effektivt selv (Theory Y).
Skillet mellom de to stilene er noe karikert - kanskje har en og samme leder i dag litt av begge deler i seg, alt etter hvem i teamet eller hvilke oppgaver eller tid på året det er snakk om. Likevel er det å gå på oppdagelsesferd i egne implisitte modeller for ledelse og syn på medarbeidere en viktig øvelse for å utvikle seg som leder, særlig nå som samarbeidsformene endres drastisk. For å bedre kunne stå stødig i den hybride arbeidshverdagen kan dette gjøres med coach eller som ledd i lederutvikling. Når vi i tillegg ser mer fjernarbeid, altså stillinger som kun lyses ut som hybride eller uten arbeidssted, trenger mange ledere nye verktøy for å ha det godt, og gjøre det godt i lederrollen.
Tillit og kontroll - motsetninger eller makkerpar?
Hvis økt fleksibilitet understøttes av god og tillitsbasert ledelse, jobber medarbeidere både hardere og smartere fordi de får lov til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
For å lykkes med hybride arbeidsmodeller må du ta sjansen på å stole på egne medarbeidere og lede med et positivt syn på at de enten ønsker å prestere og levere, eller at du som leder har som den fremste oppgaven å fasilitere for å finne dette ønsket hos dem. Forsker Bård Kuvaas fremhever økt autonomi som en av de viktigste faktorene som skaper indre motivasjon på jobben. Hvis økt fleksibilitet understøttes av god og tillitsbasert ledelse, jobber medarbeidere både hardere og smartere fordi de får lov til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse.
Kontrollbasert ledelse basert på overvåkning eller streng mål- og resultatstyring gir i virkeligheten mindre motiverte medarbeidere. Det kan i sin tur føre til både mindre produktivitet, burnout og økt turnover. Hovedfunn fra forskning på hjemmekontor utført av SINTEF digital viser at ledere som evner å gi slipp på kontroll og gjøre seg mer overflødig gjennom såkalt tjenende lederskap, er de som taklet koronaåret 2020 best. Motsatt fant de at kontrollerende ledere med formelle prosesser hadde en langt tøffere periode.
Det er viktig å forstå at ledernes opplevde behov for kontroll ikke nødvendigvis handler om et ønske om å kontrollere medarbeiderne sine. Behovet kan like gjerne komme fra ledernes egne krav knyttet til behovet for kontroll over hva som skal leveres eller produseres.
I ledelsesfaget er vi langt på vei enig om at tillitsbasert ledelse, relasjonsledelse, oppdragsbasert ledelse eller tjenende ledelse er modeller som hjelper ledere med å lykkes på fremtidskontoret. Kjært barn har mange navn - uansett hva vi kaller det har disse lederstilene en fellesnevner. Det handler grovt sett om at ledelsesoppgaven dreier bort fra tid brukt på kontroll og rapportering, til mer tid på støtte, kommunikasjon og læring.
En forutsetning for å jobbe mindre med kontroll og rapportering, er økt tillit. Tillit skal imidlertid ikke være blind. Effektiv og nyttig tillit i arbeidslivet forutsetter både kompetanse og forpliktelse fra begge parter. Vet medarbeideren helt tydelig hva som forventes? Og har vedkommende kompetanse og drivkraft til å kunne levere det som trengs?
Her er vi inne i kjernen av symbiosen mellom tillit og kontroll - for at tillit skal være produktiv og effektiv må vi være enige om oppgavens formål. Som leder må du våge å ha tillit til at dine medarbeidere vil, du må støtte dem slik at de kan, og du må kontinuerlig sikre en felles ramme for hvilken retning dere skal. På den måten kan du øke autonomien, uten å “miste kontrollen”.
Falsk autonomi fører til minsket effektivitet - kompetanse i selvledelse
Ledelse er for viktig til å overlates til sjefen alene.
På samme måte som ledelse på fremtidskontoret fører til behov for kompetanseutvikling blant ledere, så gjør det også det for medarbeidere. For å hente ut de kraftfulle gevinstene ved økt autonomi, og unngå fallgruvene, trenger medarbeiderne tilgang til de ressursene som trengs for å kunne arbeide selvstendig. “Falsk autonomi” betyr at medarbeideren overleveres til seg selv og forventes å klare alt selv, uten støtte eller kompetanse på selvledelse. En svensk forskningsrapport om hjemmekontor under Covid 19 viser til at falsk autonomi kan medføre minsket psykisk velbefinnende og minsket effektivitet. Dette betyr at lederen også må støtte medarbeiderne i selvledelse. Som min gode kollega Stein Forsdahl pleier å si: Ledelse er for viktig til å overlates til sjefen alene.
Kilder:
Microsoft Work trend Index Report - 2022
Ipsen, C., van Veldhoven, M., Kirchner, K., & Hansen, J. P. (2021). Six key advantages and disadvantages of working from home in Europe during COVID-19. International journal of environmental research and public health, 18(4), 1826.
Kopelman, Richard E., David J. Prottas, and Anne L. Davis. (2008) “Douglas McGregor’s Theory X and Y: Toward a Construct-Valid Measure.” Journal of Managerial Issues 20, no. 2 (2008): 255–71. http://www.jstor.org/stable/40604607.
Kurland, N. B., & Bailey, D. E. (1999). Telework: The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime. Organizational Dynamics, 28(2), 53–68. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(00)80016-9
Kuvaas, Bård. (2017) Tillisbasert ledelse virker. Dagens Næringsliv, 13. mars
Tina Øllgaard Bentzen (2022) The tripod of trust: a multilevel approach to trust-based leadership in public organizations, Public Management Review, DOI: 10.1080/14719037.2022.2132279
Hos Azets konsulentavdeling Mennesker og organisasjon får du hjelp til alt fra planlegging av HR-strategier til den vanskelige personalsaken.
