Det nye organisatoriske gullet: Psykologisk kapital

Lønn & HR | 09.11.2023

av Carina Takseth

Har du tenkt på hvor mye en håpefull leder har å si for ditt håp og din motivasjon til å prestere? Og hva støttende ledelse har å si både i motbakke og fremgang?

Forskning viser at psykologisk kapital (PsyCap) er undervurdert og at mange organisasjoner ikke er bevisste på hvor mye det faktisk betyr for kultur, prestasjoner og lønnsomhet. I en verden med stor endringstakt er det helt nødvendig for ledere å være bevisst hvordan lede, måle og forbedre resultater på individ- gruppe og organisasjonsnivå.

En introduksjon til de ulike kapitalene en virksomhet besitter:

  • Økonomisk kapital: Hvilke økonomiske midler en har
  • Human kapital: Hvilken kompetanse og erfaring de ansatte har
  • Sosial kapital: Hvem en kjenner
  • Psykologisk kapital: Hvem du er, og hva du kan få til. Også kalt PsyCap

Fokuset på de tre første punktene, har vist seg utilstrekkelig når det gjelder å oppnå bærekraftig konkurranse. Den psykologiske kapitalen ivaretas av effektiv ledelse og HR-prosesser som bidrar til å sikre gode opplevelser og vekst hos de ansatte. Den suppleres av de andre kapitalteoriene, og jeg vil påstå at om en ikke har psykologisk kapital i bunn, kan man heller ikke hente ut gevinstpotensialet i de andre kategoriene.

Fire PsyCap-kategorier som hjelper organisasjonen med å lykkes

Disse fire kategoriene kan utvikles hos ansatte for å sikre høy grad av psykologisk kapital:

  • Mestringstro: grunnleggende tro på at en mestrer utfordrende oppgaver
  • Håp: fortsetter på tross av utfordringer, og om nødvendig finner alternative veger til målet
  • Optimisme: tenker positivt om å lykkes nå og i fremtiden
  • Robusthet: evner å håndtere motgang, samt bruke det som et springbrett for utvikling og vekst

Faktisk viser det seg at 40 %(!) av handlingene våre kan tilskrives disse kategoriene, og det er derfor gledelig å vite at de kan utvikles. Dine ansatte er ikke "ferdig pakka", de trenger ikke kunne alt alene og er ikke utdatert selv om KI kan gjøre noen ting bedre. De må heller ikke kunne alt akkurat nå for å bidra hos en arbeidsgiver. Men du som leder, og dine ansatte, må kanskje tenke annerledes rundt hvordan navigere for å skape gode prestasjoner, individuelt og ikke minst kollektivt.

En introduksjon til kategoriene innen PsyCap, og hvordan de kan utvikles for bedre ledelse og prestasjoner

PsyCap Mestringstro

Høy mestringstro handler om å sette seg mål, selv om det betyr å gjennomføre vanskelig oppgaver. Personer med høy mestringstro venter ikke på at noen skal sette mål for dem, men utfordrer seg selv ved å melde seg frivillig til utfordrende oppgaver. Tvil, skepsis, negative tilbakemeldinger, kritikk, hindre, tilbakeslag og å feile, har liten påvirkning for de med høy mestringstro, men kan være ødeleggende for de med liten mestringstro. Grad av mestringstro påvirker altså sannsynligheten for at man oppnår suksess.

For å sikre høy mestringstro er det viktig å sikre mestringsopplevelser hos de ansatte. Å mestre gir mestringstro. En måte å sørge for det, er å tilby muligheter hvor sannsynligheten for suksess er stor og å sørge for at vedkommende kommer mestrende ut. Den ansatte må vite at en har støtte om en trenger en livbøye eller litt drahjelp for å komme i land. Tilbakemeldinger er også viktig - positiv feedback i form av at andre har tillit til og heier på deg, kan transformere en persons tvil til økt mestringstro. Mange organisasjoner investerer mye i belønningssystemer, men ignorerer effekten av å tilrettelegge for en positiv tilbakemeldingskultur. Til slutt vil jeg minne om at komplekse utfordringer må løses sammen, og da er ikke individuell mestringstro tilstrekkelig. Kollektiv mestringstro er avgjørende for å lykkes sammen.

PsyCap Håp

Håp handler om å ha viljestyrke, og samtidig evne til å planlegge for, og finne alternative veger til mål, om man ikke får til ting som først tenkt. Det å evne å finne alternative veger og muligheter til målet, og man slik gjør fremgang, fører igjen til en positiv smitteeffekt for økt håp videre. Manglende håp fører derimot til manglende rasjonale og motivasjon til å utforske hvordan en kan gjøre noe bedre. Forskning relatert til håp er mest kjent innen klinisk psykologi, men er også relevant for arbeidsplasser. I dagens kaotiske verden, er håpefulle organisasjoner og ledere kritisk for vekst og kanskje overlevelse. I tillegg til tradisjonelle ledelsesferdigheter som planlegging, organisering og kontroll, kreves det at organisasjoner drar full nytte av å øke håp i arbeidsstyrken for å være konkurransedyktige.

En håpefull kultur er utfordrende å kopiere. For å utvikle og forbedre håp er det flere ting man kan gjøre. Tilrettelegg for en retning, noe en kollektivt kan strekke seg etter, både som individ og organisasjon. Jeg snakker ofte om ledestjerne eller visjon, noe som er inspirerende og motiverende å strekke seg etter. Det er essensen av håp. Om man derimot ikke har klart for seg hva som er målet, mister man håpet. En organisasjon som drives av rutiner på detaljnivå, risikerer også å kvele håp. Den falske følelsen av sikkerhet og kontroll kan oppleves som effektivt, men er skadelig over tid på grunn av de negative innvirkningene på håp. En håpefull og kreativ kultur kan avdekke forbedringsmuligheter, og åpne nye måter å jobbe på som man ikke visste fantes fra før. Til slutt vil jeg nevne at det er det viktig å være bevisst hvordan man trener sine ansatte med hensyn til hva man ønsker å oppnå. Å tildele trening uten å avstemme mot håp, kan begrense den enkelte og føre til passivitet istedenfor økte prestasjoner. En må altså sikre at treningen treffer mot hva organisasjonen ønsker å oppnå.

Få hjelp til å etablere en prestasjonskultur
Les også: Hvordan få dine ansatte til å prestere?

PsyCap Optimisme

Optimisme i denne sammenhengen går ut over oppfatningen av optimisme som handler om at man forventer at gode ting skal skje i fremtiden. En tar i tillegg høyde for at en evner å forme positive holdninger. Når en optimist møter utfordringer, vil hen fortsette å prøve, noe som også samsvarer med andre PsyCap kriterier som håp. Dersom deler av situasjonen ikke kan kontrolleres, vil personen likevel vurdere det som mer positivt, men akseptere realiteten av det som ikke kan kontrolleres, og forsøke å jobbe rundt det. En pessimist derimot, møter utfordringer med passive reaksjoner som fornektelse, flukt eller søker å distrahere seg bort fra situasjonen.

Så hvordan skaper man optimister? Det høres kanskje flåsete ut, men her det er viktig å være oppmerksom på at optimisme i denne sammenheng ikke skal sees på som en "feel-good-ego-boost", hvor man forsøker å optimalisere og kontrollere alt, samtidig som en ignorerer alt negativt og ikke tar ansvar. Optimisme innebærer også å være realist. De med høy grad av PsyCap-optimisme tar altså risiko, men kun kalkulert og nødvendig risiko ettersom de er realistiske og fleksible. De forstår deres rolle som endringsagenter og tør å drømme for egen del, deres ansatte og organisasjon som helhet. Ved å formidle drømmene som leder, inspirerer, motiverer og involverer du dine kolleger og ansatte samtidig som du er klar over egne og andres styrker og svakheter. Ledere med høy grad av PsyCap søker å bygge optimisme i sine ansatte ved å tilrettelegge for tillit og nødvendige ressurser for å lykkes. Ledelse gjennom belønning, konstruktive tilbakemeldinger, sosial aksept og oppmerksomhet motiverer til positiv handling, og utfordrer også en pessimists ødeleggende tanker og handlinger, slik at de utvikler mer optimisme. Dette er viktig ettersom mange jobber krever endring og omstilling, samtidig som roller og profesjoner overlapper når organisasjoner transformerer seg. Det krever at enkeltpersoner er villige til å bidra og ta ansvar for arbeid som ikke nødvendigvis er direkte innenfor eksisterende domene, ettersom de ser det er nødvendig for organisasjonens suksess. En optimistisk organisasjon er også proaktiv til endring, og utfordrer underliggende antakelser selv om den har suksess.

Blogg | Hvorfor og hvordan lede med empati
Blogg | Verdibasert ledelse og organisasjons­kultur

PsyCap Robusthet

Robusthet handler om evnen til å stå i motgang, og at man bruker erfaringen som et springbrett for utvikling og vekst. På arbeidsplassen har robusthet påvirkning på prestasjoner og lønnsomhet. I tillegg bidrar robusthet til høyere jobbtilfredshet, lojalitet til arbeidsgiver og bedre sosial kapital. Når disse synergiene spiller sammen, gir det igjen en positiv spiral for stigende robusthet. I arbeidslivet er personer med høy robusthet attraktive fordi de er proaktive når det gjelder å tilpasse seg kaos, lære og vokse, uavhengig av motgang. De som er passive og tilpasser seg reaktivt, vil synes en slik tilværelse er stressende, noe som kan være dysfunksjonelt både for den enkelte og organisasjonen. Enkelte har større forutsetninger for å være robuste enn andre, men kun til en viss grad. En person kan for eksempel ha personlige ressurser som gjør robusthet mer sannsynlig, slik som godt selvbilde eller at en er god på selvregulering. Eller relasjonelle ressurser, som god oppvekst eller kollektiv mestringstro i omgangskretsen. På samme måte kan risikofaktorer påvirke robusthet, for eksempel stress eller dårlig helse. Du må derfor være klar over at relasjonen mellom ressurser og risikofaktorer ikke nødvendigvis er lineær for robusthet, men at de sammen gir synergier til hverandre.

Robusthet er også mulig å påvirke, og nevrologisk forskning støtter at hjernen kan programmeres for økt robusthet. En måte å gjøre det på, er å forsøke å aktivere ressurser som har positiv innvirkning på robusthet, som relasjonell kompetanse gjennom trening- og utviklingsprogram, mentoring og jobbrotasjoner. Her er det viktig å se på synergier til de tre andre kategoriene; mestringstro, håp og optimisme. En annen måte er å redusere risiko for uønskede utfall, ikke ved å unngå slike situasjoner, men ved å legge til rette for støtte slik at sannsynligheten for å lykkes øker og bidrar til utvikling. Ledelse har med andre ord stor betydning for utvikling av robusthet, for eksempel ved å sikre innflytelse, intellektuell stimulering, tillit, transparens og omtanke for den enkelte.

Hvordan måle og utvikle psykologisk kapital

Det finnes metoder for å måle og utvikle psykologisk kapital, og er et fint sted å starte om man ønsker innsikt i tilstanden til virksomheten, og å sette inn gode tiltak. Å lede psykologisk kapital avhenger av kunnskap om mekanismene som øker eller begrenser kapitalen, slik at du som leder og kollega kan være bevisst din påvirkningskraft i form av lederstil, og lage prosesser og innovasjonsstrategier mot virksomhetens mål.

Modellen under illustrerer betydningen av å sette utvikling av psykologisk kapital i system.

Utviklingsdimensjoner.png

Figur inspirert av Luthans et al. (2015): Utvikling av psykologisk kapital: Utviklingsdimensjonene har som mål å påvirke hver kategori, og gi økte organisatoriske prestasjoner på overordnet nivå. 

Fremtidens arbeidsplasser har høy psykologisk kapital

Vi i Azets tror at fremtidens beste arbeidsplasser er de med høy psykologisk kapital som grunnstein for innovasjon, utvikling og gode resultater. Da må ledere og ansatte være samstemte i å lage gode ansattreiser som ivaretar individuelle- og kollektive mål og behov. Oppmerksomhet rundt det å ha det bra på arbeidsplassen, og mental helse, har økt det siste tiåret, og det snakkes mye om hvordan man kan lede i en hybrid arbeidsdag. Work-life balance er byttet ut med life-work balance; det handler ikke lenger nødvendigvis om å skille jobb og livet for øvrig, men om å sikre at jobben gir mening, tilhørighet, kontroll og mestring i samspill med livets ulike faser.

Les også: En fremtidsrettet arbeidsgiver

Azets kan hjelpe deg!

Ønsker du å utvikle og måle PsyCap som bærekraftig prestasjonsdriver? Azets gir deg tilgang på riktig kompetanse, og kan hjelpe deg å implementere metoder for å oppnå høy psykologisk kapital i din organisasjon. Vi har HR-eksperter innen organisasjonsutvikling, lederutvikling og prestasjonsledelse, og kan bistå med alt fra daglige HR-oppgaver, prosjekt, og større endringsprosesser. Ta kontakt for en uforpliktende prat.

Kontakt oss

Ja, Azets kan håndtere min forespørsel. Jeg aksepterer at Azets mottar og lagrer mine kontaktopplysninger i overenstemmelse med Azets Privacy Statement

Ja, jeg vil at Azets sender meg innsikt, informasjon om tjenester og invitasjoner til arrangementer. Jeg kan når som helst redigere mine preferanser eller trekke tilbake mitt samtykke.

post author

Om Carina Takseth

Carina er senior HR-manager i Azets Consulting. Hun er en erfaren endringsagent og prosjektleder med masterutdanning innen ledelse og HRM. Carina har jobbet med en rekke private- og offentlige virksomheter, både som konsulent og i linjen med ulike organisasjons- og forretningsutviklingsprosjekter. Carina brenner for å skape effektive og bærekraftige medarbeideropplevelser, og bistår kunder i grensesnittet mellom mennesker, organisasjoner og teknologi.