27. mars 1977 kolliderte KLM flight 4805 og Pan Am flight 1736 på rullebanen på Tenerife. Til sammen 583 mennesker omkom. Ulykken bidro til å opprette teamtrening for flybesetninger, såkalt Crew Resource Management.
3. juli 1989 skjøt den amerikanske fregatten USS Vincennes ned Iran Air Flight 655 over den persiske golf og drepte 290 sivile passasjerer. Katastrofen førte blant annet til et omfattende forskningsprogram om beslutninger og team.
I november 2018 kolliderte marinefartøyet KNM Helge Ingstad og tankskipet Sola TS i Hjeltefjorden utenfor Bergen. Ulykken kunne vært fatal.
Disse ulykkene har én fellesnevner: Informasjonen som kunne hindret dem var til stede i teamet. Hvorfor kom den ikke frem eller hvorfor ble den ikke tatt hensyn til?
Etter denne noe dystre innledningen er det på sin plass å si at det er ikke bare i operative situasjoner med fly og båter at teamdynamikk spiller en viktig rolle. Irving Janis forsket blant annet i det politiske landskapet og er kjent for fenomenet gruppetenking, der grupper blir så blendet av egen fortreffelighet at motstridende synspunkter ikke får komme frem og bli tatt hensyn til. Man trenger ikke mye fantasi for å tenke seg at ugunstige prosesser i ledergrupper i næringslivet har ført til katastrofale beslutninger for bunnlinje, personer og miljø - sågar konkurs. Tenk bare på Enron, Kodak og Nokia. Det er ikke usannsynlig at noen visste at det bar galt av sted. Men informasjonen som kunne redde situasjonen kom ikke til overflaten eller ble ikke hensyntatt.
Det kan altså se ut til at selv om vi samler svært kompetente mennesker, så kan de til sammen bli idioter!
Teamets kompleksitet - hva er egentlig et team eller en gruppe?
Et team kan defineres som:
Tre eller flere personer som har et felles mål og samhandler for å nå dette målet
(Sjøvold: 2022).
Grunnen til å definere en gruppe som minst tre personer, er at kompleksiteten i samtalemønstre øker kraftig fra to til tre personer. Altså, det er mange flere måter samtalen kan springe fra person til person. Er det noen øvre grense for antall medlemmer i en gruppe? Ja, Djengis Khan organiserte sine militære styrker i grupper av 10. Det er en naturlig grense her som handler om hvor mange ting hjernen klarer å holde rede på samtidig. Det tallet ligger på 5-8. Et gunstig tall på gruppestørrelse er 5-10 personer. Det sies at tidligere TV 2-sjef Kåre Valebrokk kuttet kraftig i ledergruppen (som visstnok nærmet seg 20 personer). Etter hans skjønn var 20 personer et seminar og ikke en ledergruppe. Så mange mennesker gjør det sannsynligvis vanskeligere å være effektiv hva angår deltakelse, situasjonsforståelse, problemløsing og beslutningstaking.
Hva sier forskningen om team - er det noe håp?
Først tar vi livet av par myter. Det er ikke slik at man kan sette sammen det perfekte teamet ut fra personlighet eller lignende. Det er en oppskrift på katastrofe fordi man risikerer å sementere folk i faste roller der de bidrar ut fra en forventet adferd til seg selv og ikke ut fra det situasjonen krever. Det er heller ikke slik at team må gjennom faste faser som følger hverandre i kronologisk rekkefølge. Den legger vi også død. Kort sagt, ingen forskning støtter disse mytene.
Så, hva sier forskningen?
Allerede i 1950 fant Alex Bavelas at i små grupper ville et sentralisert kommunikasjonsmønster være best for rutineoppgaver, mens desentralisert kommunikasjonsmønster er best for komplekse oppgaver. Et sentralisert mønster er der kommunikasjonen går i faste eller forutbestemte spor som for eksempel fra leder og utover. Dette er raskt og effektivt for enkle problemer. I et desentralisert kommunikasjonsmønster benyttes ikke formelle linjer, og alle kan prate med alle. Dette er effektivt og nødvendig for å løse komplekse problemer.
I 2012 bekreftet Alex Pentland disse funnene og gikk enda lengre (alle som driver teamforskning heter forresten ikke Alex). Han fant at kommunikasjonsmønstrene presentert ovenfor var viktigere for at et team skulle lykkes enn alle andre faktorer til sammen. Hvordan deltakelsen i oppgaveløsningen, turtaking, avbrudd etc. utspilte seg var altså viktigere enn intelligensen, personligheten, ferdighetene til teammedlemmene, og til og med substansen i samtalene tilsammen!
Oppsummert - dynamikken i teamet var avgjørende for suksessen i oppgaveløsning!
Dynamikk og samspill i teamet avgjør teamets suksess - ikke individets personlighet eller intelligens!
Googles Aristoteles (Google, 2014) prosjekt har fått mye oppmerksomhet. Ved å undersøke 180 team testet de hvordan gruppesammensetning (e.g. personlighet, ferdigheter, demografi) og gruppedynamikk (e.g. hvordan samarbeidet de) påvirket prestasjoner.
Google fant at det som kjennetegnet de mest effektive teamene var:
- Psykologisk trygghet: Det er trygt å ta risiko, gjøre feil og være sårbar foran hverandre. Kort sagt, de stoler på hverandre.
- Pålitelighet: teammedlemmer får ting gjort i tide og med god kvalitet.
- Struktur og klarhet: teammedlemmer forstår jobb forventningene og har klare roller, planer og mål.
- Betydning: arbeidet er viktig for teammedlemmene og det er en følelse av hensikt.
- Effekt: teammedlemmer skaper forandring, tenker at deres arbeid er viktig og bidrar til arbeid og diskusjoner.
Et interessant funn her var at det ofte var team av “middelmådigheter” som gjorde det best. Årsaken var at når Google samlet eksperter, så ble tiden brukt på å krangle om hvem som hadde rett og beskytte egen status. “Middelmådighetene” var mer ydmyke og undersøkte hverandres standpunkter og var ikke fullt så selvopptatte. Igjen, hvordan gruppen samhandlet var det vesentlige, ikke personlighet, intelligens og andre faktorer.
Jeg vil også skamløst nevne egen forskning på samme fenomen. Jeg undersøkte to klasser på Sjøkrigsskolen der jeg etter ett semester ble slått av hvor forskjellig de presterte, gitt at de ellers var helt like. Gruppene var like store med ni medlemmer hver, var fra samme kull, hadde tilsvarende faglig bakgrunn og det var ingen signifikante forskjeller mellom gruppene i medlemmenes intelligens eller mentale evner.
Over ett semester viste gruppe A fremragende resultater med bl.a. tretten toppkarakterer og ingen stryk. Flere av medlemmene hadde også tunge tillitsverv i ulike studentforeninger. Gruppe B kunne vise til kun et medlem med toppkarakter, mens hele ni strøk. Kun få medlemmer var aktive i skolens foreninger. Selv om prestasjonene var forskjellige opplevde jeg begge gruppene som en «hyggelig gjeng».
Hva i all verden kunne forklare forskjellene?
Gruppedynamikken ble målt med SPGR og det viste seg at gruppe A var mye bedre på alle viktige samspillsparametre som engasjement, empati, oppgaveorientering, ivaretakelse, fordeling av innflytelse og aktivering av konstruktiv kritikk. De hadde rett og slett et mer fruktbart samspill som da kunne forklare den enorme forskjellen til tross for at gruppene ellers var like.
Hvis vi oppsummerer så langt kan vi si at en gruppe kan ha mange erfarne folk, smarte som bare tusan, ha suverene grupperegler fra en «dyr teambuildingsøkt», men uten en fruktbar dynamikk, så vil de i beste fall prestere dårlig, i verste fall kan de sammen utsette seg selv eller andre for fare, til tross for individuelt sett bedre viten.
6 tips for gode team - som må brukes med kløkt
Finnes det i det hele tatt noen tips? Ja, det gjør det, men tipsene må brukes varsomt og tilpasses hvert enkelt team og ikke minst de oppgavene det står overfor. Generelt kan vi si at konteksten, eller oppgavene som teamet møter får konsekvenser for dynamikken teamet må bruke. Dynamikken er summen av adferden til hvert enkelt medlem og hvordan de påvirker hverandre. Det betyr at hvert enkelt medlem også må tilpasse sin atferd til både situasjonen og de andre i gruppa.
|
Følgende treningstips kan være nyttige. Jeg har bevisst brukt begrepet tren på - fordi dette er noe man ikke bare gjør en gang, men stadig må friske opp og videreutvikle.
|
Har du spørsmål, klager eller innspill - få med deg webinaret om gode team
Lykke til med god teamtrening!
Nysgjerrig? Her kan du lese videre om temaet:
- Bavelas, A. (1950). Communication Patterns in Task-Oriented Groups. Journal of the Acoustical Society of America.
- Google. (2014). The Aristotle project.
- Forsdahl, S. H., & Sjøvold, E. (2020). Two teams-the power of group dynamics. In 166-180 (Vol. 5). FHS, Sjøkrigsskolen.
- Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. ISBN 0-395-14002-1.
- Pentland, A. S. (2012). The new science of building great teams. Harvard Business Review, April.
- Sjøvold, E. (2009). Før du vurderer teambygging - myter og fakta om ledergrupper og effektivitet. Magma, 1.
- Sjøvold, E. (2022). Teamet (2nd ed.). Universitetsforlaget.
- Statens Havarikommisjon for Transport. (2019). Delrapport 1 om kollisjonen mellom fregatten KNM Helge Ingstad og tankbåten Sola TS utenfor Stureterminalen i Hjeltefjorden, Hordaland, 8. november 2018 | shk. In Statens Havarikommisjon for Transport.
