Lederen som teambygger

Dette blogginnlegget tar for seg hvordan ledere håndterer teamet sitt bedre. Innspillene er erfaringsbaserte og ikke en fasit på hvordan en leder skal bygge sitt team, men jeg håper de kan bidra til at flere ledere får ideer til hvordan man kan håndtere teamet sitt bedre.

Vær bevisst på din lederstil

Følgende situasjon ble beskrevet ved ansettelse av ny avdelingsleder.

Bedriften var inne i en litt turbulent tid. De måtte endre i lederkabalen for å få bedre kontroll. Ny avdelingsleder ble rekruttert inn med gode papirer og de rette referansene. Alt lå til rette for at ting skulle roe seg ned og at ønsket om å løfte resultatene skulle spre seg blant de ansatte. Da kommer tilbakemeldingene fra medarbeiderne.

Det viser seg at de ansatte koker over av frustrasjon over den nye lederen. Tilbakemeldingene er tydelige og risikoen er stor for at flere vil slutte. Noe må gjøres, og daglig leder bestemmer seg for at den nyansatte sjefen må konfronteres med opplevelsene de ansatte gir uttrykk for.

Daglig leder tar et møte med den nye avdelingslederen og gir tilbakemeldingene som de er. Den nye lederen forstår lite og kan ikke relatere det til sin tidligere praksis og erfaring som leder. Lederen ønsket å forbedre arbeidsflyten ved utvidet kompetanse hos de ansatte (beherske flere arbeidsprosesser) og rullering av oppgaver for å dreie mer mot en teamorganisering.

De ansatte opplever det motsatt - en autoritær leder

Mangel på lydhørhet og respekt for eksisterende kompetanse, stor usikkerhet i det å måtte overta oppgaver de ikke behersker, følelsen av at de tar over for en kollega som egentlig kan tingene best, frustrasjon over det de mener er for dårlig flyt og feil måte å jobbe på. I sum har dette definert lederen som autoritær og definitivt ingen lagbygger.

Jeg husker jeg tenkte at dette var svært dårlig håndtert av avdelingslederen. I utgangspunktet gode ideer, men gjennomføringen kunne vært bedre. Konsekvensene ble unødvendig negative. Og forhåpentligvis tenkte lederen i ettertid at “hadde jeg bare” så ville mye av dette vært unngått.

Eksempelet viser at en skal ha respekt for kompleksiteten i ledelse og team. Det er lett i ettertid å peke på feil og gale beslutninger. Når en står midt i en kaotisk og spent situasjon er det ikke like enkelt.

Likevel er det overraskende mange ledere som snubler i relativt enkle premisser for god teambygging. Som i eksempelet ovenfor får situasjonen unødvendige negative konsekvenser.

Hva er det viktigste lederen gjør for teamets prestasjoner?

Det er mange dyktige ledere der ute som står på for sine medarbeidere i tykt og tynt, og som får levert gode resultater. Samtidig har jeg erfart at de samme lederne også kan gjøre relativt enkle “bommerter” eller enkle feil som lett kunne vært unngått. Feil som ville spart leder for mye tid, eksempelvis i form av brannslukking.

Om lederen i det innledende caset hadde vært mer bevisst på kommunikasjon og involvering, ville deres initiativ med større sannsynlighet blitt mottatt på en mer konstruktiv måte.

Vil lederen fremme tillit ved å delegere ansvar for oppgaver, kan ikke det følges opp med hyppige kontrollmekanismer. Eller det å stole for mye på egen hukommelse, for så å glemme løfter gitt i plenum og nekte for det i etterkant. Det er et utall grunner til at ledere gjør slike feiltrinn. Det er også naturlig, for ledere er tross alt også mennesker.

En bredere refleksjon rundt hvilken innvirkning ulike initiativ eller atferd kan få på teamets prestasjoner, er noe en leder må være mer bevisst på. 

For å være reflektert og bevisst bør ledere stille seg spørsmål som:

• Hva får jeg til med å iverksette dette tiltaket?
• Hva negativt kan det innebære?
• Har det noe å si hvordan jeg gjør det?
• Hva skjer om jeg ikke gjør noe?

I et lederutviklingsprogram jeg var deltaker i ble dette introdusert som “skyggen”. Alle ser skyggen din, og hvordan ser denne skyggen ut? Ser den helt lik ut som din figur eller viser den deg på en helt annen måte? Skal en leder lykkes for teamet sitt, er dette et godt bilde på nødvendigheten av refleksjon og bevisstgjøring.

Er vi riktig organisert for hva vi skal levere?

Har du som leder noen gang hatt anledning til å stille deg dette spørsmålet? For min egen del kan jeg si at det fikk jeg ikke muligheten til da jeg selv var leder. Brannslukking og leveransekrav gjorde sitt til at det ble utsatt gang etter gang. Kunne det ha bidratt til at avdelingen fungerte og produserte bedre? Jeg tror det.

Å ha et avklart forhold til hvilke oppgaver som løses best individuelt, i tospann eller i team, for å ta noen eksempler, kan gi effektivitet på ulike nivåer.

Det åpenbare er å kunne bruke færre ressurser på oppgavene. Det sparer tid ved at det er færre som utfører jobben, og det frigir tid til å produsere mer av noe annet. Tilsvarende når en står overfor større og sammensatte problemstillinger. Da er det selvfølgelig viktig med flere hender, men også hoder i form av tverrfaglig kompetanse og erfaring. På den måten løses oppgavene forhåpentlig med en langt høyere kvalitet i form av bedre løsninger.

I beskrivelsen innledningsvis tyder mye på at en tilsvarende diskusjon ikke har funnet sted, i og med at vi aner ulik oppfatning mellom leder og ansatte om hva som er mest effektiv angrepsform på oppgavene. Om det er lederen eller medarbeiderne som har den beste løsningen vet vi for lite om. Men vi erfarer en frustrasjon som skapes ved at noe ikke er avklart. Frustrasjoner er sjeldent produktivitetsfremmende og kunne vært unngått med en åpen og involverende diskusjon.

En leder bygger en hensiktsmessig fleksibilitet gjennom forståelse og kompetanse på hvordan man kan tilpasse organisering til oppgavene.

For noen team trengs det en større fleksibilitet fordi oppgavene har stor spennvidde. For andre team er behovet ikke like stort siden leveransene er mer ensartet. Men med samfunn og markeder i stadig endring, er status quo aldri en trygg løsning. Det er for eksempel lenge siden prosjektorganisasjonen ble introdusert som et svar på dette.

Men så kommer utfordringen med at en prosjektorganisering også må fungere. Jeg vil tro vi alle har erfaringer med at noen prosjekter vi har deltatt i har vært suksessfulle, mens andre har det ikke. Svaret er forberedelser, trening og evaluering.

Mål - tydelighet og gjensidig forståelse

I en bedrift jeg tidligere jobbet i, hang ikke prosessene sammen. Det oppsto forsinkelser, feil og misforståelser mellom avdelinger. Bedriften var inne i en tøff periode hvor tidligere markeder krympet inn, og nye måtte etableres. Samtidig var det et stort prispress. Som et resultat av markedsendringene måtte bedriften endre sine mål og forventninger. Produktene måtte tilpasses nye markeder, samtidig som produksjonsprosessen måtte effektiviseres. Kvalitetsnivået måtte også kraftig revurderes.

I ettertid har jeg forstått at det som skjedde var at de nye markedstilpassede målene ikke var godt nok bearbeidet nedover i avdelingene. På en måte hadde en akseptert den nye situasjonen, men samtidig hang en fremdeles fast i tidligere forståelser av hvordan ting fungerte. En hadde ikke fått jobbet godt nok i detalj på hva markedstilpasningen egentlig hadde av konsekvenser for de forskjellige avdelingene og funksjonene. Og som konsekvens, en ulik oppfatning av hvordan endringene skulle håndteres. Det gikk seg til etter hvert, men kostet mye i form av feilproduksjon, høylytte diskusjoner og frustrasjon.

Tydelige mål, roller og avklart myndighet gir en felles retning for valg og handlinger. Det gir grunnlag for å forstå og tilpasse sitt bidrag inn i den totale leveransen, noe som igjen optimaliserer overleveringen i produksjonsprosessen. I bedriften jeg jobbet i, manglet dette.

Til tross for at det var allment forstått at bedriften måtte skifte kurs, hadde ikke lederne fått nok tid til å bearbeide og konkretisere endringene tilstrekkelig i sine avdelinger. Det var ikke tydelig nok for de enkelte funksjonene hva som nå måtte leveres, og resultatet ble bidrag til produksjonen som ikke hang sammen. 

Realistisk sammenheng mellom leveranse og ressurser

Tydelige og konkretiserte leveranser må stå i forhold til ressursene teamet har til rådighet.

Utfordrende mål skal gi teamet noe å strekke seg etter, men uten en realistisk balanse av ressurser en har til rådighet vil et positivt utgangspunkt snu til et negativt press.

Strekker det seg langt nok kan en miste medarbeidere i oppsigelse. Dette opplevde jeg selv som leder og er noe jeg ikke kan si jeg ser tilbake på med stolthet. Jeg skulle være flink leder for bedriften ved å ta min del av nødvendige innsparinger, men det gikk ut over en medarbeider som ble satt til oppgaver hvor forutsetningene for å lykkes ikke lenger var til stede. Vi forsøkte å bøte på situasjonen innen de rammer vi hadde, men det var ikke nok. Medarbeideren valgte å slutte, og jeg mistet en viktig bidragsyter til teamet. Til slutt fikk jeg heldigvis forståelse for situasjonen og fikk tilført ressurser slik at arbeidsmengde og innhold ble mer håndterlig. Men det burde vært unngått.

I vår måte å organisere økonomi og samfunn på er det et prinsipp å ikke drive med sløsing i produksjonen. I bedrifter for å maksimere eiernes overskudd, i det offentlige for å ikke sløse med fellesskapets ressurser. I mitt tilfelle fikk jeg til slutt tilført flere ressurser, men det er situasjoner hvor ledere opplever å ikke få dette. Det kan være forskjellige grunner til at ressurser ikke tilføres, men da er det viktig at leder tar diskusjonen med sine ledere igjen, eller eiere, på om mål/leveransekrav faktisk er hensiktsmessige. Det kan være en tøff debatt å ta, men uten en realistisk balanse å forholde seg til, vil ikke teamet til slutt fungere.

Tillit i teamet

Du kjenner godt opplevelsen når du har tillit til noen versus det å ikke ha det. Det å være i en tillitsrelasjon er godt og det er befriende for oss å kunne samhandle med andre vi har tillit til. Mistillit oppleves i stedet som negativt, bindende og strevsomt. Folk vi har mistillit til vil vi unngå.

Tillit har fått større plass i organisasjoner hvor kompetanseutvikling og flate strukturer har erstattet hierarki og “sjefen vet best” holdning.

Gjennom Google sitt Pegasus-prosjekt fikk vi et bevis på at team med høy grad av tillit, eller psykologisk trygghet, presterte bedre enn team som ikke hadde dette. I teamorganisering er tillit en innsatsfaktor for effektivitet. Å etablere og utvikle gode tillitsforhold i teamet krever kontinuerlig innsats. Det vil skje stadige endringer, som eksempelvis utskifting av teammedlemmer. Lederen er premissleverandør for tillit. Er det ikke tillit mellom leder og medarbeidere er det større sannsynlighet for at det heller ikke er tillit mellom medarbeiderne.

Tillit skapes ikke av bestemte tiltak, men mer som en prosess i utøvelse av lederrollen.

Hvordan bygge tillit i team:

• Å bygge tillit i teamet er et lederansvar.
• Tillit er skjørt, den kan fort bli brutt og koster mye å bygge opp igjen.
• Vær åpen, også om det å innrømme feil.
• Behandle alle rettferdig og med respekt.
• Gi ansvar og myndighet. Stol på dine medarbeidere ved å jobbe kontinuerlig med mål og leveranseforståelse, ikke ved å ha kontrollmekanismer.

Bygg team med systematiske tilbakemeldinger

For å kunne lære oss noe nytt eller forbedre det vi allerede gjør trenger vi tilbakemeldinger. Vi trenger å få en vurdering av om det vi gjør er bra eller om det trengs forbedringer. Og vi trenger disse tilbakemeldingene i en form som gjør at vi kan se forholdene på en ny måte og eventuelt kunne korrigere.

Denne logikken har vi erfart alle sammen i vår tid i skole og utdanning. I næringslivet finner vi logikken igjen når det kommer til utvikling av den enkelte ansatte. Medarbeidersamtalen, som både har fått ris og ros opp gjennom årene, er godt innarbeidet i norsk arbeidsliv. Gjennom en systematikk i frekvens og innhold har vi i prinsippet en ordning for utvikling av og læring for ansatte.

Med forbehold om at jeg ikke har et godt nok erfaringsgrunnlag her, tør jeg likevel å påstå at det er underlig at vi ikke har klart å få til det samme når det kommer til utvikling av team og teamprestasjoner. Vi vet det fungerer og vi ser at høyt presterende team gjør dette. Spesielt innen idrett.

I webinaret til min dyktige kollega Stein Forsdahl kan du få mer innsikt i hva som kjennetegner et høyt presterende team:

Webinar: Hva kjennetegner gode team

Han har også skrevet om dette: Blogginnlegg om gode team

En teambyggende leder arbeider kontinuerlig med teambygging og gir systematisk tilbakemelding.

Tilbakemeldingskultur kommer ikke av seg selv. Den må bygges bevisst gjennom å trene på å gi konkrete tilbakemeldinger på rett måte. Litt flåsete sagt: kjeft er også en tilbakemeldingsform, men ledelse basert på frykt er sjelden en suksess i det lange løp.

Når jeg har jobbet med teamutvikling har jeg erfart at gjennom relativt enkle verktøy og øvelser, satt i system, har gruppene fått bedre ferdigheter til å gi konstruktiv feedback. Noe de igjen har brukt for å håndtere krevende situasjoner på en raskere og bedre måte

Oppsummering:

Gjennom mine roller innen HR og organisasjon har jeg fått muligheten til å lede andre, til å bistå ledere med deres utfordringer og til å utvikle team. Jeg har fått muligheten til å gjøre egne ledererfaringer, observert ledere og reflektert rundt hvordan en leder kan bidra til at gruppen eller teamet de leder kan fungere effektivt. Det er flere faktorer som påvirker, men her har vi spesielt lagt vekt på lederens bidrag. Jeg undervurderer på ingen måte kompleksiteten i ledelse, men basert på min erfaring vil jeg påstå det er noe grunnleggende en leder bør ha kontroll på for teamets effektivitet.

Dette bør ledere tenke på for å bygge gode team:

1. Ledere må være bevisst på påvirkningen av sine initiativ og atferd. Gjør en liten vurdering før du handler.
2. Hvordan en gruppe er organisert er avhengig av oppgavene. Det er ikke alltid en teamorganisering er best, men vær beredt og tren til den dagen det er nødvendig.
3. Tydelige mål og sammenheng med arbeidsoppgaver. Det som er krystallklart i lederens hode er ikke nødvendigvis så tydelig for medarbeiderne.
4. Ha en fornuftig balanse mellom forventninger og leveransekrav med de ressursene dere har til rådighet.
5. Tillit er grunnleggende for et effektivt team. Kan teammedlemmene stole på hverandre?
6. Har dere etablert en kultur for å gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger har dere et mega-fortrinn.

Webinar - Lederen som teambygger

Hvordan påvirker lederen teamet og hva skal til for å bygge et godt team?

Gratis webinar det å lede team