Hvorfor drive selvledelse og hvordan legge til rette for det?

Hjemmekontor og digital samhandling har gitt mange positive effekter, men samtidig har det endret grunnlaget for ledelse. Mindre fysisk kontakt og avstand betyr noe i denne sammenheng. Kan ledere fortsette å utøve ledelse på samme måte som før? Kan leder bare gjøre mer av de samme tingene, nå også digitalt, eller må det justeringer til for at ledelse skal oppleves god og effektiv?

Dette er ledende spørsmål, for det er lenge siden vi oppdaget at situasjonen ledelse skjer i, eller rammebetingelsene ledelse får, har betydning for leders utøvelse av ledelse og hva som defineres som god ledelse. Med den «nye normalen» som utgangspunkt er det viktig at ledere er oppmerksomme og nysgjerrige på om andre måter å utøve ledelse på kan gi bedre prestasjoner og engasjement for medarbeidere og mestring for sin egen del.

Hva er selvledelse?

Selvledelse defineres som den enkelte medarbeiders evne til å lede seg selv, uavhengig av leders påvirkning. Det betyr å arbeide selvstendig ved å selv sette mål for sine prestasjoner, prioritere riktige oppgaver, håndtere problemløsning og på egenhånd styrke sin motivasjon.

Sammenlignet med tradisjonell ledelse ser vi bedre nyansene i selvledelse:

Selvledelse er ikke et nytt fenomen. Tanker rundt selvstyring fikk sin teoretiske lansering på 70-tallet (Kerr og Jermier 1978). Utbredelsen av begrepet har økt i takt med utvikling av arbeidslivet med større krav til selvbestemmelse og effektivisering i organisasjoner med færre ledelsesledd og større kontrollspenn.

Teoretisk bygger selvledelse på psykologiske teorier om ytre- og indre motivasjon og teori om målorientering (Øyvind L Martinsen BI Business Review aug. 2017). Selvledelse bygger videre på et sett strategier, eller tilnærminger. Det er atferdsstrategier (handlingsorienterte) og kognitive strategier (tankeorienterte). I denne artikkelen har jeg et praktisk perspektiv på hva selvledelse er og hvordan ledere kan håndtere det. For et dypere innblikk i det teoretiske grunnlaget for selvledelse anbefales boken «Selvledelse» av Lars Glasø og Geir Thompson (red) 2018.

Webinar | Selvledelse – et verktøy i den nye normalen

Forutsetninger for selvledelse

For at selvledelse skal fungere og bidra til prestasjoner må noen forutsetninger være tilstede:

• At man retter oppmerksomheten på egen arbeidsmetodikk og atferd. Prestasjonene ligger i bevissthet rundt egne styrker og svakheter, ikke i andre utenforliggende forhold som trange budsjetter, lave markedsandeler eller tungrodde systemer.
  
  
• At medarbeideren innehar tilfredsstillende ferdigheter til å jobbe selvstendig. Det skal ikke være forventninger om at lærlingen eller den nyansatte skal være i stand til å utøve selvledelse. Denne må få tilegnet seg kompetanse, gjøre feil og bli kjent med sine personlige styrker og utfordringer før en kan forvente større grad av selvstendighet. Det betyr ikke at den som leder en uerfaren, gjerne ung, medarbeider ikke skal utfordre til egne valg og utprøving, men alt til sin tid.
  
  
• At en ikke setter en rød strek over samarbeid. Tvert imot kan den selvinnsikten en får ved å praktisere noen av de øvelsene/tipsene jeg presenterer, være bidragsytende til at teamet også bedrer sitt samarbeid og prestasjoner.
  
  
• At man er bevisst på at selvledelse er mer enn bare å delegere oppgaver til en ansatt.

Les også: Hvordan få dine ansatte til å prestere?

De ulike strategiene for selvledelse

Atferdsstrategier

Atferdsstrategier for selvledelse er teknikker som fokuserer på våre handlinger og atferd.

Selvobservasjon

Med utbredelsen av smart- og pulsklokker har bevissthet rundt trening og helse økt. Informasjonen gir et bedre bilde på hvordan treningsinnsatsen er, både i mengde og kvalitet. Vi kan øke prestasjoner ved å prioritere treningsformer som vi klarer å gjennomføre over tid eller som vi ser har best effekt. Tilsvarende bevisstgjøring kan gjennomføres på arbeidsoppgaver.

Selvobservasjon gjennom å registrere utførelse og resultater av sine oppgaver gjennom en periode øker bevisstheten om måten en utfører arbeidsoppgaver på med styrker og svakheter. Slik kan en få frem mønstre i sin arbeidsmetodikk, tilsvarende fysisk trening. Spørsmål en skal vurdere funnene opp mot er “hvilke oppgaver bruker jeg tiden min på, og er det riktige oppgaver med tanke på krav og mål jeg har i min rolle?” og “hvordan opplever jeg min utførelsen av oppgavene?”.

Selvobservasjon er fokus på egen atferd. Det skal hjelpe deg til også å avdekke hvilke oppgaver du foretrekker og har suksess med å gjennomføre. Observasjonen skal også vise hvilke oppgaver som oppleves mindre attraktive og som dermed kan ta relativt sett lengre tid å gjennomføre, og nødvendigvis ikke står i stil med ønsket resultat. Slik blir vi bedre kjent med vår måte å jobbe på, som igjen kan strekke forventningene for suksessområdene, og forberede oss med strategier når det butter imot.

Selvobservasjon må gjøres enkelt nok for å kunne gjennomføres, og bør avgrenses til en periode. Hensikten er å få nok informasjon til å reflektere over en sammenheng mellom tidsbruk, prioriteringer, hindre og suksess.

Målsettinger

Mål driver frem oppgaver og gir resultater. Å ha egne mål for sine oppgaver og arbeidsmetodikk har også betydning for hvor godt en kan lede seg selv. Målene må være utfordrende nok, målbare og spesifikke. Like viktig er muligheten til å kunne påvirke målene slik at de oppleves meningsfulle også for en selv.

Trening

Kompetanse om sine arbeidsoppgaver er grunnleggende for prestasjoner. Økt faktakunnskaper vil sannsynligvis øke prestasjonen gjennom at oppgaver blir løst raskere, med mindre ressursbruk eller til bedre kvalitet. Vår arbeidsmetodikk er noe tøffere å endre siden det er snakk om vaner og væremåte. Da må det systematisk trening til over tid. Det er flere måter å promotere systematikk. Eksempelvis å skrive seg lister over arbeidsoppgaver eller å sette av bestemte tidspunkt på dagen der spesifikke oppgaver skal løses.

Selvbelønning og selvkorrigerende tilbakemeldinger

Atferd som belønnes vil vi med stor sannsynlighet gjenta. Å belønne seg selv er en kjent strategi for å endre atferd. Belønning kan være alt fra en god kaffekopp etter å ha fått på plass kjedelige rutineoppgaver eller en bedre middag når et utfordrende kundeprosjekt er landet. En annen måte å belønne seg selv på er gjennom rosende tale – mental belønning. Å fortelle seg selv at en er stolt av hva en fikk til er med å skape positivitet og anerkjennelse. En tredje type selvbelønning er indre belønning i form av mestringsfølelsen som oppstår når utfordringer løses.

Til tross for at man benytter seg av ulike strategier for selvledelse, kan man oppleve at mål ikke nås. Møtene tar fremdeles for lang tid og er ikke effektive. I slike situasjoner er det viktig å ikke hengi seg til kritikk. I stedet skal en benytte selvkorrigerende tilbakemeldinger, som betyr å granske årsakene til at feiltrinn skjer, samtidig som en finner alternative handlingsmåter som kan hjelpe å realisere mål.

Naturlige belønningsstrategier

En annen type selvledelsesstrategi er naturlig belønning. Dette er en tilnærmingsmåte som henger sammen med selvobservasjon og som kunnskap om egne styrker og svakheter også gir oversikt over hva som motiverer deg. Ved å forsterke deler av en oppgave som du behersker eller som gir arbeidsglede gir det en naturlig belønning i form av mestringsopplevelse. Det kan igjen bedre resultatene for hele utfordringen som skal løses. Naturlige belønningsstrategier er også kjent som Job Crafting (Lars Glasø og Geir Thompson (red) 2018.)

Webinar | Selvledelse – et verktøy i den nye normalen

Kognitive strategier

I teorien om selvledelse er en opptatt av å håndtere begrensninger som tankene våre kan gi oss. Dette kalles mental motstand og vårt tankesett overfor oppgaver kan hjelpe oss til å motvirke denne motstanden. Typisk mental motstand er å se for seg at oppgavene er langt vanskeligere og mer omfattende enn de er, og at du ikke har ferdighetene til å løse disse eller at konsekvensene for at de ikke blir løst godt nok er enorme. I selvledelse er målet å erstatte mental motstand med konstruktive tankemønstre. Igjen er vi inne på en bevisstgjøring, denne gang sine egne tankemønstre. Eksempler på kognitive strategier er positivt selvsnakk:

Noter deg når du tenker i retning av mental motstand. Skriv det ned og til hver negativ setning skriver du den positive motsatsen. Det positive selvsnakket gir energi og bør brukes regelmessig.

Visualiseringsteknikk

Når en står overfor en utfordring så skal en forestille seg hvordan det ser ut når utfordringen er løst på en vellykket måte. Visualisering kan gi positive opplevelser og bidra til at tankene styres mot mer konstruktive løsninger. I tillegg kan det bidra til at en lettere finner løsninger for hvordan utfordringen skal håndteres.

Mulighetstenkning

Fokus på hindringer fører til at en ikke utfordrer seg selv og velger det trygge i stedet. Mulighetstenkning betyr å fokusere på positive effekter av utfordringene, altså mulighetene det kan gi. I stedet for å tenke at “jeg har ikke kompetanse nok til å takle en bestemt oppgave”, uttrykkes mulighetstenkning som at “jeg kan lære meg noe nytt når jeg løser denne oppgaven”. En kan også tenke at uansett hvordan oppgaveløsningen går vil en få til noe av det en iverksetter. Et godt eksempel er frasen «det er bedre enn ingenting».

I kognitive strategier brukes teknikker bevisst for å bli oppmerksom på dysfunksjonell tenkning og erstatte det med rasjonelle og konstruktive tankesett.

Les også: Motivasjon - Drivkraften som får oss til å prestere

Hvordan leder kan benytte selvledelse for og med ansatte

Involvering og introduksjon er essensielt for å lykkes med innføring av selvledelse. I Norge baserer vi arbeidslivet på tillit. Derfor er åpenhet og tydelighet rundt intensjoner og konsekvenser grunnleggende for å lykkes.

6 steg for å introdusere og innføre selvledelse i ditt team

1. Som leder må du først sette seg inn i grunnlaget for selvledelse og selv gjennomføre teknikkene før du introduserer det i teamet.
2. Introduser dine intensjoner med å synliggjøre hvordan du jobber med selvledelsesteknikker. Bruk teamet til diskusjoner for å komme frem til teknikker som passer for oppgaver og utfordringer dere har. Med stor sannsynlighet finnes det allerede medarbeidere som bevisst eller ubevisst bruker selvledelsesstrategier. Vær realistisk med at introduksjonen ikke blir for omfattende. For store forventninger kan bli overveldende og endringene dør ut på grunn av kapasitetsutfordringer.
3. Oppmuntre den enkelte til å sette egne mål. Eierskap til mål med mening er grunnleggende for selvledelse. Det er selvfølgelig naturlig at leder er med å koordinere medarbeiders mål med hensyn til målsammenheng i resten av organisasjonen.
4. Hold oppmerksomheten oppe ved å diskutere selvledelse og teknikker individuelt og i teamet.
5. Bruk kognitive teknikker til å utvikle selvledelse. For eksempel mulighetstenkning. Det har dobbel effekt: Medarbeiderne lærer seg teknikkene, og det bygger opp positive tanker og holdninger til selvledelse som konsept.
6. Bruk teamet som læringsarena. Selvledelse er ikke ment å gå ut over samarbeidet som er nødvendig for at teamet skal prestere.

Å introdusere selvledelse som en strategi for bedre ledelse, økte prestasjoner og en levelig hverdag for lederen vil selvfølgelig ikke være gjennomført på en – to – tre. Som for alle endringer krever det tid, fokus og tålmodighet å få på plass, og avhengig av teamets og medarbeidernes modighet vil innsatsen variere. Men med vår tillitsbaserte samfunnstenkning er det ikke nødvendigvis så mye som skal til før leder opplever at selvledelse er etablert i sitt team.

Du kan få hjelp

Vi i HR-teamet i Azets har god erfaring med coache, rettlede og trene ledere, samt å følge opp medarbeidere. Vi har lang erfaring og kompetanse rundt individuell tilpasset ledelse, prestasjonsledelse og motivasjonsfaktorer. Kontakt oss gjerne for en uformell prat!