10 råd til bedre medarbeidersamtaler

Strategi og ledelse | 05/09/2017

av Ingrid Kristin Viken

 

Fyller du ut en sjekkliste og arkiverer som «Medarbeidersamtale_årstall»? Har du da hatt en medarbeidersamtale? Ikke nødvendigvis.

Den berømte medarbeidersamtalen. Er medarbeidersamtaler en form for begrensende overvåking, eller kan den faktisk virke fremmende for motivasjonen og bedre prestasjoner?  

Over halvparten av norske virksomheter gjennomfører medarbeidersamtaler. Noen én gang i året, andre med langt hyppigere frekvens. Samtidig viser enkelte undersøker at medarbeidersamtaler ikke fremmer den motivasjon og prestasjon den er tenkt å gjøre, men virker snarere begrensende på medarbeideren.

Forskningsleder Christin Thea Wathne ved Arbeidsforskningsinstituttet, Høgskolen i Oslo og Akershus, har tatt doktorgrad på hvordan New Public Management-inspirerte reformer har påvirket de ansatte i politiet og deres opplevelse av mening og motivasjon i arbeidet. Konklusjonen er basert på to større spørreundersøkelser hun har gjennomført, sammen med doktorgradstudier og intervjuer. Hennes konklusjon er blant annet at mål og resultatstyring gir dårligere arbeidsytelse, men virker motiverende på ledere. Systemet kan likevel gi gode resultater under visse betingelser.

Ledernytt presenterer også en undersøkelse gjort rundt medarbeidersamtaler, gjennomført av Infact, som sier at 59 prosent av de spurte har medarbeidersamtaler én gang i året.  48 prosent av disse sier at samtalene i liten eller svært liten grad fører til forbedring av arbeidssituasjonen.

Det er liten grunn til å tvile på de nedslående resultatene undersøkelsene gir. Samtidig kan det tenkes at det er årsaker til at vi får dette utfallet. Liten forankring i organisasjonen, lav forståelse for hvorfor slike samtaler skal gjennomføres, manglende innsikt hos ledere, ingen kultur for toveis samtaler, dårlige erfaringer, manglende kapasitet og lederskifter kan være noen. Alt dette kan medvirke til at medarbeidersamtaler, eller Performance Management, ikke bidrar til økt jobbengasjement og forbedrede resultater, og gi selve samtalene et ufortjent dårlig rykte.

Problemet er ikke selve medarbeidersamtalen.

La oss være så bastante og si at de har vist at de ikke fungerer etter intensjonen. Den årlige skjematiske samtalen blir kun et styringsverktøy for lederen og egner seg ikke for utvikling.

Medarbeidersamtaler handler om muligheter og utvikling

Min påstand er likevel: potensialet for å gjøre medarbeidersamtaler til et motiverende og prestasjonsfremmende styringsverktøy er til stede!

Jeg tar det for gitt at det man egentlig ønsker seg ut av medarbeidersamtalene er økt motivasjon og en forventningsavklaring som munner ut i mål og tiltak for å nå overordnede mål. Samtidig legger man til rette for at leder og medarbeider blir bedre kjent.  Dette skal igjen gi seg utslag i trygghet rundt egen rolle og prioritering, og generere drivkraft for faktisk gjennomføring.

Hvordan kan man så gjøre det i praksis?

Først og fremst må man begynne å se etter muligheter for utvikling heller enn muligheter for å krysse ut en sjekkliste.

I en ideell verden har jeg tro på tett lederskap med daglig dialog og kontinuerlig feedback som erstatter av rigide strukturer. Dette fordrer kultur for fortløpende oppfølging og kontinuerlig evaluering. Her er skjemaer og rigide mønstre unødvendig, fordi fokuset er rettet mot gjensidig og kontinuerlig utvikling. Det gjør dialog og transparens naturlig. Kort sagt: delegering av mest mulig makt til dine medarbeidere, slik at de kan utvikle seg og føle eierskap til egen jobb.

Den ideelle verden er imidlertid et godt stykke unna virkeligheten for de fleste av oss, og min erfaring er at man på veien bør innføre tydelige strukturer som bygger opp under en utviklende feedback-kultur med relasjoner preget av tillit.

En stor grad av tillit mellom leder og medarbeider vil gjøre samtalene bedre. Samtidig kan en godt gjennomført medarbeidersamtale forsterke tilliten, i og med at tillit er noe man gjør seg fortjent til over tid, både som medarbeider og leder. 

– Det er relasjoner som er grunnen til at vi er her. Det er det som gir livene våre mål og mening. Det er det livene våre handler om. 

Sitat: Brené Brown, professor ved universitet i Houston.

5 råd til medarbeideren – og 5 til lederen

Jeg har skrevet ned 10 konkrete råd til medarbeidere og ledere som skal gjennomføre medarbeidersamtale. Følges disse, er jeg sterk i troen på at medarbeidersamtalen vil tilføre både bedriften, den enkelte medarbeider og den enkelte leder mer verdi.

Til deg som er medarbeider:

  • Reflekter over dine egne mål og hva som gjør deg engasjert i hverdagen. Hva skal til for at du skal få brukt dine evner fullt ut og glede deg til å gå på jobb? Vurder dette både opp mot dine langsiktige karriereplaner og nåsituasjon.
  • Kjenn til selskapets strategi og målsettinger, og vurder hva du kan bidra med i tråd med dette.
  • Gjør en kompetanseevaluering av deg selv. Hva forventes av deg i din jobb? Hva er dine styrker, og hvor trenger du påfyll?
  • Forbered deg godt på de samtalepunktene som skal gjennomgås. Dette skal helst være en samtale hvor du som medarbeider snakker mest. Dersom du selv er forberedt vil sannsynligheten for at du får fram de momentene som er viktige for deg være langt større.
  • Etabler en god plattform for oppfølging i utviklingen. Denne bør inneholde få og konkrete handlinger, med frister og ansvar. På denne måten får dere en god forventningsavklaring og får frem hvilke ressurser du trenger for å komme i mål.

Til deg som er leder:

  • Inviter til samtalen i god tid, gjerne 1-2 uker i forveien. Send samtalepunkter sammen med innkallingen og be medarbeiderne forberede seg. På denne måten gir du rom for medarbeiderne. dine til å tenke gjennom hva de ønsker å snakke om, og hva som er viktig for dem og deres utvikling.
  • Finn et skjermet, nøytralt og uforstyrret sted – hold av tilstrekkelig tid i kalenderen for å kunne være fleksibel ved behov og sett av tid til oppsummering i etterkant.
  • Det er leder som styrer samtalen, men medarbeideren selv som skal snakke mest. Oppgaven til leder er for hovedsakelig å være en aktiv lytter og stille gode spørsmål. Still mest mulig åpne spørsmål, lytt og avklar at dere er omforent før du konkluderer.
  • Bruk medarbeidersamtalene som et ledd i å skape en støttende feedback-kultur. Forbered gjerne en «ros-liste». Vær helt konkret på hva du syntes var bra og riktig. Dersom du klarer å skape en kultur der det kommer naturlig å gi ros vil det gi økte resultat. Dette betyr ikke at du skal vente til medarbeidersamtalen med å gi ros. Ser du noe du ønsker å se mer av, så kjører du på med ros umiddelbart. Men, noter det ned samtidig og ta det frem på ny.
  • Positiv forsterkning er vel og bra, men en hverdag der alt går på skinner er utopi. Det vil være rom for forbedring hos alle, og de fleste ønsker å være aktive i egen utvikling. Medarbeiderne dine fortjener at du er ærlig og åpen.  Vær tydelig på hva du forventer, informer grundig og ikke unngå å ta opp evt. ubehagelige momenter.

Medarbeidersamtalen skal ikke være koseprat. Ei heller en boks vi tikker av. Vi trenger ikke flere skjemaer. Det vi trenger  er jevnlige og hyppige samtaler med mennesker vi ønsker skal utvikle seg, og som selv ønsker utvikling.

Gled deg over muligheten til å få bidra i ditt selskaps og et annet menneskes utvikling, forbered deg godt – og stup inn i en utviklende medarbeidersamtale! 

Lykke til!

Få hjelp til medarbeidersamtaler

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Ja, jeg vil at Azets sender meg innsikt, informasjon om tjenester og invitasjoner til arrangementer. 

Jeg er klar over at jeg kan lese mer om hvordan Azets behandler mine personlige data her. Jeg kan når som helst redigere mine preferanser eller trekke tilbake mitt samtykke.

Om Ingrid Kristin Viken

Ingrid Kristin har tidligere arbeidet som Head of Development i Azets.